Робота у великих проектах або «хто тримає стійку платформи»

Повернусь, мабуть, до дещо призабутої теми в блозі – «Робота у великих проектах». Під великим проектом я розумію проект, в результаті якого виходить продукт, унікальний на рівні держави (тобто коли в сусідній регіон обмінятися досвідом не поїдеш).

найголовніше – весь! стафф працює з повною віддачею до останнього номера. І це стосується не тільки звуку або світла. На одному з концертів у хлопців зламалися стійки опори платформи, на якій мембери в цей час щось сильно складно-стрибальне відпрацьовували. Так ВСІ хто був поруч, директора, прості роботяги, звукари. ВСІ! розумієте! всі рвонули підставляти свої руки і плечі під платформу. А хлопці з кам’яними обличчями зробили номер.

Або коли була накладка зі звуком (здається якоюсь фансайн або фанмитинг був) – хлопчаки просто живцем акапелла співали.

Спочатку мене в цьому проекті привернула саме ця сторона.

Коли писала статті, мене завжди мучило протиріччя: з одного боку, скрізь, де тільки можливо, мені говорили про те, що в Кореї система відносин всередині робочого колективу шалено зарегламентирована і все робиться по інструкції, наказ начальства – це закон. Питала людей, які працювали в Кореї і з корейцями, всі в один голос стверджували: «Так! саме так і працює! ! »

Але так великі проекти працювати не можуть. Тому, що навіть в самому початку роботи, у колективу є мета і немає ні найменшого уявлення як її досягти. В сусідній регіон за досвідом не поїдеш.

У тебе завдання на невизначеному безлічі визначення, на виході – невизначене безліч рішень. Хто тобі напише інструкцію або дасть вказівку, що ти будеш писати в цій інструкції і кому? Стан Сивки-бурки з казки. і начальник, і колеги в такому ж стані.

Потім у блозі з’явилася Катерина Шипова і написала приблизно таке: «Такі команди працюють не під задачу, а по цілям»

У моїй голові пазл склався, для себе закрила питання і відклала, але нині з’явився привід написати про це ще раз.

Корейська або не корейський досвід. Мені довелося працювати з орговиками (нинішніми словами – менеджерами) з досвідом роботи в радянських і партійних органах, вони працювали за схемою:

– У корейців, наскільки я розумію, набагато-набагато довше впроваджувалася парадигма «я пишаюся результатами своєї праці». Іншими словами – я повинен бути бездоганним на своєму місці. І це прищеплюється з дитинства.
– У Кореї ще слово МИ на першому місці. а не Я.
– Зробити щось мало-мальськи значне або складне можна лише колективними зусиллями. Тому бездоганність на своєму місці – гарантія успіху всього колективу.
– Умови прийому на роботу: здатність працювати по цілям і вміння працювати в команді.

Тому, що колектив просувається до мети кроками, причому після кожного кроку змінюються умови й тактичні завдання. Вирішуючи щось зараз, кожен співробітник повинен думати про мету, до якої йде колектив, а це дуже не проста справа.

Висновок. Якщо у вашій команді є людина, яка говорить: «Це не моя справа, де інструкція або це не мої посадові обов’язки» Потрібно дуже уважно до цього поставитися. Ймовірно, це буде людина з-за якого «впаде стійка» і він першим буде знімати на смартфон, як колеги тримають її руками. Питання часу, коли проект «склеїть ласти».

Наслідок. Якщо в колективі в червоному кутку висять посадові інструкції, ймовірно, у Вас буде спокійне життя. Робочий день по розпорядку і ніякого адреналіну з лаврами. З усіх завдань – вишукати пункт на підставі якого, всі провали колективу – це не ваша вина.

Знайти людей для роботи у великих проектах – важка задача. Мало бути відмінним фахівцем, потрібно думати не тільки про себе, але і про колег, які працюють поруч з тобою і нести відповідальність за свої дії.

Комуністи виловлювали актив починаючи з роботи в «жовтенятських зірочках». Корейці «ловлять» idoll’ів в трейни. як Бан Ши Хек сформував команду – таємниця ця величезна, але він постійно говорить про неї, особливий дух. Зокрема в останньому інтерв’ю журналу .

Ми прагнемо оновити нашу корпоративну культуру, щоб вона відповідала нашим поточним потребам, роблячи життя співробітників більш повноцінним. Причина, по якій корпоративна культура HYBE зберегла свою однорідність, полягає в тому, що вона заснована на загальнолюдських цінностях. Ми віримо, що коли талановиті люди, захоплені своєю роботою, вільно і відповідально співпрацюють, їх загальна віра дозволить як компанії, так і співробітникам домогтися взаємного зростання.

Бан Ши Хек говорить про очевидні речі, але не у всіх виходить створити в команді корпоративний дух, створити колектив, який працює за цілями.

Найважливіша складова успіху – геніальність, не побоюся цього слова, Бан Ши Хека і його вміння підібрати таку ж круту менеджерську та продюсерську команду. При таких вихідних повторити успіх бантан нереально – адже мова йде не про «чарівному алгоритмі» (він багато в чому змінювався у міру зміни умов існування групи), а про гнучкому реагуванні на ситуацію із серії «так зірки зійшлися».

У Бан Ши Хека вийшло зробити великий проект. Це гідно поваги.